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U8-HR事业单位解决方案
本文来源:上海就博信息科技有限公司   发布时间:2017-03-21 13:25:54   阅读:925次
一、 系统建设背景分析

事业单位源于50年代,是由国家提供预算、为社会提供公共服务的社会组织,涉及教育、科研、文化、卫生、体育、新闻出版、广播电视、社会福利、救助减灾、统计调查、技术推广与实验、公用设施管理、物资仓储、监测、勘探与勘察、测绘、检验检测与鉴定、法律服务、资源管理事务、质量技术监督事务、经济监督事务、知识产权事务、公证与认证、信息与咨询、人才交流、就业服务、机关后勤服务等领域。事业单位形成、发展的过程中,对我国的政治稳定、经济发展起到了积极的作用。

至今,事业单位已经历了近50年的发展历史,随着我国社会政治经济的不断发展,我国的经济模式已经从计划经济转化成了市场经济,政治体系也有了很大调整。事业单位与此相适应,也做了相应调整和改变。按其经费来源方式,可分为全额预算事业单位、差额预算事业单位、自收自支事业单位。对于后两种类型,需要逐步转变思路,直面市场竞争,如何提高自身能力、强化市场竞争地位,是事业单位负责人需要面对和认真思考的问题。

核心竞争力的提升,离不开对组织“人、财、物”的管理,其中,最核心的是对“人”的管理。同样一分的投入,投入于财或物,可能能获得二分的收入,而对于人而言,则可能获得十分的收入,因为,人这个资源较之于其他资源的核心区隔,在于人具有能动性,事业单位,从人员结构看,知识型员工占了多数,他们多属于“三高”(“高学历、高技术、高素质”)人才,多数人具有强烈的自我实现意识。人才能力的杠杆作用,显得尤为明显。如何激励人员的积极性、提高其能动性,就显得尤为重要。


但是,对于事业单位的多数人力资源管理者而言,繁杂的事务性工作占了大多数时间,例如,事业单位的工资套改,是一项政策性非常强的工作,事关每个员工的个人利益,不能有半点差错,仅此一项,逐一去核对人员的学历、工作年限等信息,再根据工资标准去调整,就需要花去大量的时间,哪有那么多时间去思考更高层次的问题?那么,如何摆脱这种困境?人力资源信息化被提上了议事日程。


2009年9月,温总理主持召开的国务院常务会议进一步强调了事业单位实行绩效工资的必要性、改革的节奏和步调,事业单位的人事改革进入了攻坚阶段,人力资源管理者需要思考绩效考核如何在单位落地,如何有效利用信息化工具强化绩效工资改革进程?


二、 事业单位U8-HR解决方案

2.1事业单位人力资源特点及人力资源管理关注焦点

2.1.1事业单位人力资源特点

事业单位人才结构以“知识型员工"为主体,工作人员具有“高学历、高技术、高素质”三高特点。我国事业单位多数属于技术密集型组织,其工作岗位对员工学历、素质、技术要求高于其他类型组织,这使得事业单位人员属于具有“高学历、高技术、高素质”三高特点的知识性员工。这类员工强调工作中的自我管理,不愿意受制于人甚至无法忍受上司的遥控指挥;他们从事的工作,不是简单重复性的工作,而是在复杂多变和不完全确定的环境下依靠自己的知识、能力,进行创造性的工作;他们更加重视能够促进自身发展、有挑战性和自主权的工作,他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求。


事业单位人员自我实现意识强烈,有高流动性特点。当代知识经济已经替代传统经济形态,资本、物质不再是稀缺资源,人力资源上升为第一资源,这也对传统的雇用关系提出了新的挑战。知识存在于员工的头脑中,单位是无法拥有和控制的,因此雇用关系由资本雇用知识转变为知识雇用资本。这种雇用关系的转变决定着雇用时间的长短主要由员工自主决定,事业单位骨干技术人才出于对自己职业发展前景和经济因素的强烈追求,人才流动成为知识型单位的普遍现象。


事业单位人员团队意识强,有合作性特点。事业单位~项工作的完成需要各方面专业人才之间的相互配合与协作,团队组织发挥着越来越大的作,团结协作,集思广益成为组织获得成功的关键。团队中的每一个成员各司,获得明确的工作目标和方向。为了完成共同的目标,每一个团队成员必须合作。这也造就了事业单位人员乐于合作,有着强烈团队意识的特


事业单位人员劳动过程难以监控,劳动成果难以衡量。事业单作是依靠大脑进行的思维性活动,劳动过程往往是无形的,其工作的流程和步骤,因而对劳动过程的监督和控制既没有意义,也不可能。在创新不断加快和难度不断加大的情况下,创新活动很难一个人单独完成。因此,创新成果多是团队智慧和努力的结晶,很难进行分割。知识型员工工作的成果也不像一般劳动者工作所获得成果一样容易量化。这些都给衡量知识型员工的个人绩效带来了很大困难。


2.1.2事业单位人力资源管理关注焦点

事业单位处于改革转型的阶段,其人力资源关注焦点一般集中于如下方面:

l 人员管理方面:

1、机构臃肿,冗员过多,人员安置难度大。

改制转企后,企业要打破职务终身制,推行劳动合同制的人事制度改革,就不可避免会出现减员增效、人员分流问题。

2、分流安置缺少政策支持。

事业单位改制转企的核心问题是置换公有资本和通过经济补偿等办法来安置分流职工、置换职工身份。经济补偿标准怎么定?补偿来源哪里出?现在全国范围内没有统一的政策,仍处于探索阶段。

3、人员安置资金缺口大。

事业单位改制转企要求把旧账算清,让新单位轻装上阵。分流人员若交由新单位或代理机构管理,就必须从净资产中剥离出与人员安置费用相等额的部分交给新企业分配。而资产质量差、无净资产和净资产不足的单位来讲,本身改制成本就难以消化,人员无法安置,人员安置资金缺口问题难以解决。

4、分流安置途径少。

事业单位改制转企分流人员不能简单地推向社会,现行的分流方法无非是单位内部消化,下岗分流,提前退休等等,安置途径、方式有待丰富。

l 社保方面:

我国事业单位社会保险制度是建国以后逐步形成的,改革开放之后,伴随着经济体制转轨、社会转型及事业单位改革与干部人事制度改革的不断深化,我国事业单位社会保险制度逐渐与社会主义市场经济发展需要发生矛盾,特别是在改制转企过程中,传统事业单位社会保险制度显露出种种弊端。

1、企业与事业单位保险体系二元分立。企业与事业单位保险经费来源不同、部分保险项目与待遇标准不同,两者之间没有形成统一的社会保障体系。如机关事业单位养老保险缴费基数主要有两种形式,一种是“单基数’’,即以在职人员的工资总额作为缴费基数:一种是“双基数”,即以在职人员工资总额和离退休人员养老金之和作为缴费基数,实行“双基数”的人员养老保险待遇明显高于企业人员。

2、保险项目不完整。我国的社会保险制度改革是伴随着经济体制改革而展开并不断深化的,最早进行是企业社会保险制度改革,事业单位社会保险制度改革相对滞后。与事业单位保险制度相比,企业已经建立起对生、老、病、死、伤、生育等项目相对完善保险制度,而事业单位由于受传统计划思想影响及对国家包办事业单位政策的依赖,保险体系中没有建立起失业保险。另外,一些重要的保险制度(如养老保险)改革尚未全面展开,一些保险(如失业、工伤、生育)要么参照企业保险相关制度执行,要么沿用旧的制度与办法。

3、事业单位人员构成复杂,社会保险制度难以统一对待。事业单位由退休职工、工作多年即将退休职工、新进职工,这几类人员社会保险转为企业保险制度是不能一刀切,难以统一,要分别对待。

4、资金来源渠道单一,改革资金缺口大。我国原有社会保障的支出基本是国家和单位包揽,个人不负担或承担很少费用,这淡化了个人在社会保障基金筹措中的义务和作用,弱化了职工的自我保障意识和责任,同时在改制过程中也造成了巨大的资金缺口。

l 用人机制方面:

事业单位在原计划经济体制下参照公务人员人事制度建立起自己的用人机制,虽然经过事业单位聘用制改革有所改变,但是其中仍存在不少问题。

(1)公开招聘制度仍未全面铺开。现在有的地方已经开始推行事业单位公开招聘制度,但还不是在所有单位施行。而且其中招聘程序不透明,不规范的情况时有发生,事业单位招聘制度还未与企业接轨。

(2)聘用制与劳动合同制没有完全接轨。虽然事业单位的聘用制与企业的劳动合同制总体上是一致的,但是在限制团体交涉权或集体谈判权、劳动争议仲裁范围、处理机构等方面还有所差别,改制企业今后要按照企业标准建立劳动合同制,要进行用人制度的转变。

(3)退出机制不畅。对于企业员工来说,下岗已经被个人所接受,但在国家举办的事业单位,落聘下岗让原来“事业编制"人员根本无法接受。因此很多事业单位在进行聘用时,设立的岗位数量均不少于单位员工数量,而这又与聘用合同制管理的初衷背道而驰。

l 薪酬方面

事业单位在长期发展过程中按照政府人事部门核准的工资管理体制进行薪酬管理,缺乏多样性和内外公平性,不能有效的激励员工特别是骨干技术人才的工作热情,造成“吃大锅饭"和人才流失现象,具体问题如下。

1、企业薪酬与市场脱轨,忽视外在公平性。事业单位由国家举办,工资总额由政府人事部门核定,薪酬发放与其市场经营业绩无关。与市场其他同类企业横向比较,事业单位薪酬水平存在偏差:明显高于或低与其它同类企业,从而造事业单位人才流失或缺乏进取精神现象。

2、内部无分类管理,忽视内在公平性。事业单位由于没有科学合理的工作分析过程,各个职位的相对价值和绝对价值未通过科学有效的方法进行界定。专业技术岗位、经营开发岗位,管理工勤岗位薪酬差距不大,贡献与报酬脱节、平均主义现象比较普遍。

3、薪酬结构不合理。首先,固定工资、浮动工资、福利津贴比例不当,相对其他企业浮动工资部份过少,固定工资和福利津贴过多,难以起到激励作用。其次,薪酬体系设置的级别过少,幅度不宽,不能为大多数员工创造一个可以预期的上升和发展空间。

4、激励效果不明显。现行的事业单位薪酬制度中,由于没有完善的评价考核体系,收入水平与工作难易程度、工作业绩、责任大小不挂钩。这种平均主义的分配方式难以形成效率优先的导向,打击了员工工作积极性,降低了事业单位市场竞争力。

l 考核方面

事业单位考核制度在大多数单位中存在不科学、不健全和形式主义情况,不能满足单位发展需要和激励员工工作积极性的作用,具体问题有以下几点。

1、考核机制不健全。现在很多事业单位没有建立考核制度,有的虽然建立了绩效考核制度,但是考核方法落后、单一,不能满足现代人力资源考核标准的要求。

2、考核指标不合理。在我国,事业单位基本上从德、能、勤、绩四个方面,分优秀、称职、不称职三级全面考核职工绩效。这样“千人一面"的考核标准难以体现不同行业单位的差异,并且定性指标过多难以真正体现员工绩效。

3、考核结果不兑现。事业单位“平均主义”思想严重,有的单位考核只是走过场,没有将考核结果与薪酬奖励、惩罚措施相结合,久而久之致使考核成了摆设。


2.2事业单位人力资源信息化需求特点

1) 多数机关事业单位与人事管理的相关工作分布于不同科室,其好处在于职责的细化,但同时,由于这种“条块分割”的现象存在,各方面的人事信息难以有效集中、实时共享,影响信息的准确性和效率。

2) 人事流程业务环节较多、业务复杂,常需要多层级、多角色审批,其中还会涉及很多表格资料(如工资审批表),手工操作不容易跟踪和监管。

3) 人事工作是一项政策性很强的工作,常需要参照国家、地方、单位的很多政策制度,现行的纸质文档,无论从信息的获取、查询、流转、执行、存储,都存在诸多的不便。

4) 由于没有有效的人事管理信息系统辅助管理,每月人事档案、工资、报表等繁琐的事务性工作,耗尽大量的时间和精力,难以投入到人才的激励、考核、开发等更高和更有价值层面的工作中。

5) 在国务院要求加快事业单位人事改革,实施绩效工资的大背景下,一些单位开始尝试引入绩效考核,但是,如何考核、考谁、标准是什么,如何客观、如何透明,如何让大家都参与、如何协同等等,都是需要面对的问题。因而也引发了对绩效信息化的需求。

6) 由于缺乏畅通的途径,单位的职工难以随时了解与自己相关的人事信息,对人事服务的满意度普遍不高。

7) 单位的领导在进行人事决策时,不容易取得及时的统计数据和深入的图表分析,影响了决策的时效性和科学性。

8) 事业单位实施绩效工资的改革进程,凸现了事业单位对除绩效考核外,与其关联的薪资、培训等多方面的而应用,进而对人力资源信息化平台搭建的迫切性。


2.3事业单位U8-HR信息化解决方案

经营性事业单位,由于其事业单位前身及企业化改制的双重身份,让人力资源改革的焦点聚焦在两个方面:

第一阶段:解决历史遗留问题,搭建企业化运作人力资源改革的基础。而历史遗留问题,集中表现在“身份置换”“人员分流”“社会保障体系”3个方面。

第二阶段:按照现代企业运作模式,搭建经营性事业单位先到人力资源管理体系。

2.3.1第一阶段总体业务场景

 

2.3.2第二阶段总体业务场景


2.3.3业务解决方案

组织与人员管理

U8-HR解决的常见业务需求

机构与编制管理

主要完成对机构信息的管理和维护。除提供基本的增加、修改、删除、查询、统计分析;能够灵活管理机构信息,提供诸如新建、撤消、划转、合并,修改机构代码等功能,对机构设置进行管理;对单位信息进行统计,生成和打印单位花名册、单位登记表;自动形成组织机构图功能,登记并标注各级组织(各部门)的职责。

提供编制管理功能,能够根据人员信息库中各单位实有人数自动核定填写编制信息中实有人数。

系统授权功能,实现单位结构实现机构和职位信息的分级管理。

特点:事业单位看重“身份管理”,人事处(科)从职责上,常划分为干部科、聘用办公室、劳动工资科、职工教育科、社会保险科等不同科室或岗位。

从编制上看,处于人事改制进程中的事业单位,由于人员来源的不同,编制类型逐渐丰富化。全额预算编制、差额预算编制、自收自支编制、见习人员等类型都存在。

对权限敏感、即需要区分不同职责的功能授权、也需要不同数据范围的数据权限,实现单位结构实现机构和职位信息的分级管理。


职务管理

可以灵活设置和维护职位信息,可进行增、删、改、合并、保存等管理功能。确定的职务之间的汇报关系,设计相应的工作流。

职务按照国家规定,事业单位工作人员统一分为三大类:管理岗位、专业技术岗位、工勤技能岗位,这一分类方法在职务档案中体现,将职务按此分类分为三类。工勤又划分为工勤技术工及工勤普通工。


人员基本信息管理

分类管理,信息全面:人员信息管理主要是按照分级、分类授权,对数据库中的人员信息进行管理。按照标准化的信息指标体系的要求,灵活构建人员信息数据库,能够按照人员的编制不同、状态不同、属性不同分别建库,集中管理;实现按事业编制人员、企业编制人员、聘用人员、离退休人员、后备干部、党员等人员属性状态进行区分的人员分类管理,并可以按人员承担工作任务的工作角色管理。自定义员工档案项目。实现人员与机构、人员与职位的动态关联关系,人员变动后系统自动计算人员机构的超缺编情况。

分析、查询及报表功能:人员结构分析功能:可以分析全部人员或通过条件设置筛选符合条件的人员的构成、比例,并且能够用图形表达出来。定位查询及模糊查询功能,能快速方便地定位某一(些)员工。实现各种人事表格的输出,如花名册、登记表、统计表、分析表、台帐等。

预警:系统自动提示员工生日、转正、离职、退休、返聘等。

一般说来,事业单位对人员信息的管理并不复杂,但对报表功能要求较多。常规的如《工资变动审批表》、《干部任免审批表》等。


人员调配管理

根据人员岗位、工资、升迁等的变动情况,便于人事调配部门处理日常增员、减员、内部调动和其他通知单类型业务的计算机处理,联动更新人员管理中的相关信息。

处理人员调入、调出等人事部门常用的事务管理工作。

能够维护新调入人员的信息。对调入、减员人员能够提示工资模块核定相关人员的工资。

系统能够灵活设计并实现人员调配业务的流程。


干部任免管理

灵活设计并实现干部任免业务的流程。能够对干部任免过程民主推荐、组织考察、党组讨论、任前公示、上级审批等任免过程进行自由的流程处理和控制。

提供对干部任免审批表进行打印功能,打印应实现双面打印功能。提供生成中组部干部任免审批表编辑器所能的接收文件格式。

干部职务晋升应能够触发工资变动模块。

事业单位的干部任免一般都有较为严格的程式,并会对最终结果打印、签字留档。可通过U8-HR的人事业务单据来处理。


学历学位认定

记录学历学位发放时间、发放单位和原因、拥有证书的人员基本信息、获证人员拥有其它证书情况,并可按单位、人员类别、证书有关信息进行查询、统计、分组显示。

学历变动应能够自动触发工资变动模块,电子档案管理模块。

系统能够灵活设计并实现学历变动业务的流程。


职称管理

对员工的职称获取、确认流程进行管理。并可对附件材料导入:包括申报人文档附件资料和图片附件资料的导入

党员与党费管理

实现党员和党组织的日常管理,完成党员的各种统计报表。对党费的收支账目进行管理,定期自动生成报表。

后备干部及人才库管理

对列为后备干部和人才库中的人员进行培训、培养、跟踪等业务的管理。

业务流程图
U8-HR《人事管理》标准功能

单位、部门、岗位体系、职务体系的标准化管理

应对人员风险的关键岗位继任人管理

部门以及岗位的人员编制管理

各岗位任职人员浏览

员工信息档案的增删改查,满足新劳动法第七条所要求的建立员工名册档案的要求

人员信息集和各信息集中的信息项的自定义功能,覆盖所需要管理的全部信息,在劳动合同签订和解除中所涉及到一系列人事信息判定依据,均可在此进行管理

管理人员范围按人员类别划分可管理需签订劳动合同的全日制企业员工,也可管理可不与企业签订书面劳动合同的劳务派遣人员、非全日制用工人员

员工照片批量导入功能

二代身份证信息自动扫描进入功能

人员报到定岗以及人事变动处理 


以上事业单位要求的机构及编制管理、职务管理、人员基本信息管理、调配、任免、学历、职称、党费等的管理,除在以上标准功能中外,还可通过“人事业务单据”功能,通过单据及流程配置进行匹配满足。


软件体验

l 机构管理

 


l 部门信息的维护和查询

 


l 编制信息的维护和查询


l 岗位信息的维护和查询

 

l 职务信息的维护和查询

 

l 人员基本信息管理

 


l 人员调配管理

 


   聘用及劳动合同管理
U8-HR《人事合同》标准功能

聘用及劳动合同类型、合同内容可定制,系统预制的固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同、任务型劳动合同、劳务派遣合同、非全日制劳动合同,可修改。

员工聘用及劳动合同签订、变更、解除、终止的事务处理记录

给部门负责人、其他人员发送通知,通知模版可定制。

利用平台预警工具,进行新入职待签聘用及合同预警(入职一月以内未签约人员)、聘用及劳动合同到期自动预警提示,并可根据需要,进行员工生日、培训证书到期等各类预警的自行定制。

按照新劳动法要求的劳动合同签订期限与试用期确定,以及按新劳动法的自动控制提示

聘用及劳动合同文本附件的管理

劳动争议的记录管理

按新劳动法设定的企业解除合同的补偿金计算和控制

按新劳动法员工解除合同的赔偿金的计算和控制

聘用及劳动合同管理相关的统计分析报表


软件体验

聘用合同类型设置、补偿金、赔偿金公式定义

 


初签、续签、终止、解除等合同日常业务处理

薪资管理

U8-HR解决的常见业务需求

事业单位多实行绩效工资制度,绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴4部分组成

1、 岗位工资,主要体现工作人员所聘岗位的职责和要求。包括:

n 专业技术岗位岗位工资表,13等级

n 管理岗位岗位工资表,10等级

n 工勤人员的工勤技能岗位分为技术工岗位和普通工岗位,技术工岗位里5个等级,普通工岗位不分级。

2、 薪级工资,薪级工资主要体现工作人员的工作表现和资历,工作人员根据工作表现、资历和所聘岗位等因素确定薪级,执行相应的薪级工资标准。包括:

n 专业技术人员薪级工资标准表,65个薪级

n 管理人员薪级工资标准表,65个薪级

n 工人薪级工资标准表,40个薪级

能够预先设定工资结构、工资序列、工资标准和各类表格(审批表、登记表、统计表)

完成涉及工资内容的各类查询统计,完成工资的部门发放或全行统发,并实现银行代发。

允许不同的部门定义各自的工资结构、工资标准、工资项目。工资系统能完成以下运算关系,工资档次与工资之间的对应关系。这种关系的确定使系统可以按工资档次自动从工资标准库中提取工资。工资项目与其它项目之间的计算关系。这种关系可以是工资项加减乘除或通过函数计算而来。比如:津贴=等级工资*4/6。

支持联动工资变动,可能的原因包括改变职工工资序列、工资调标、年度晋升、职务工资变动、职称工资变动、新进人员确定工资、转正定级、奖金兑现、津贴补贴调整、职工离退休、人员调出、军队转业干部工资确定等工资变动的日常业务;

完成各种原因工资变动过程中的审批。如果职工所在部门是独立核算单位,对企业编制人员、聘用人员等能够计发工资,工资变动测算的结果在报本部门主管领导审核并经人事司劳动工资和社会保险处批准后,可以直接进行工资确认;如果职工所在部门是非独立核算的部门,工资变动测算的结果须报人事司劳动工资和社会保险处审核。

工资变动确认。将部门领导或人事司领导审批确定后的新工资更新到数据库中,同时进行职工个人工资变动台帐信息记录的自动追加,并将工资变动信息传递给财务部门进行工资兑现。

年度调薪:在年度考核的基础上,对考核合格及以上人员每年正常增加一级薪级工资。包括在职的管理、工勤、专业技术人员。

工资套改:按照一定的标准,对人员档案工资进行的统一调整。如依据学历、工龄等。

双肩挑:既有职务、又有职称的人员,在定工资时,按照“就高不就低”原则进行定级定薪。


U8-HR标准功能

将组织的薪资政策转成薪资标准在软件中固化

按不同人员类别,根据人事变动情况定薪调级,形成员工固定薪酬部分的薪资档案

按不同发放对象、不同发放周期建立薪资类别

每个薪资类别中确定薪资项目和薪资取数方式(与人事信息、考勤休假、绩效考核结果等等的关联关系)

与薪资计算有关的外部数据可通过接口导入到薪资系统中,参与薪资计算

如核算计算工资,则可从计件工资模块直接读取员工计件工资数额

自动按确定规则进行薪资计算和个人所得税的计算

支持现金发放的薪资分钱和银行发放

支持月内多次发放工资

提供薪资成本分摊

提供各类薪资统计分析报表

薪资项目可进行部门权限控制,以实现薪资业务流程的并行处理

薪资业务单据,通过流程配置,满足各级审批的需要。


2.3.4U8-HR价值体现

建立信息共享的网络平台

利用U8HR人力资源管理系统,建立起信息共享平台。组织信息可实时共享,人员、培训等业务信息也可共享,并可对这些信息进行全方位、多角度、多层次的分析。当然,共享是建立在权限基础之上,决策层、执行层和操作层,不同层级上的人员,不同部门科室的人员,其获得信息的数量可通过数据权限加以控制。

通过平台的建立,减少了重复录入工作、减轻人事等相关部门在事务层面投入的精力。


构建全员参与的业务沟通桥梁

U8HR是一个“全员参与”的系统。通过信息系统的使用,业务流程电子化、审批流程电子化。各负其责,加快业务处理过程,提高效率。同时,也让“非人力资源部门”的“直接人力资源管理者”参与到人力资源业务当中,让人力资源管理工作更顺畅、更有效。

固化规范有序的岗位设置

根据改制组织人力资源战略,通过科学的工作分析,设置科学合理、灵活有效的组织结构、岗位职能。在此基础上明确每个岗位的职务说明书和岗位职责,使每个员工职能清晰各就其位,并且为人员招聘、绩效考核、薪酬奖励等机制的建立打下基础。

通过U8HR信息系统的组织架构、岗位管理、职务管理等,能否将规范有序的岗位体系进行固化。

全面稳固的社会保障基础

改制组织应切实保障员工的正当利益,按照企业模式建立和完善包括养老、失业、医疗、工伤、生育保险在内保险体系,解除员工的后顾之后,使其能够将全部精力投入到发展上来。

构建完善灵活的薪酬激励机制

改制组织应按照市场标准并结合实际情况,制定出体现不同岗位价值的薪酬体系和激励机制。按照不同岗位的具体要求,建立不同层次的薪酬档次,拉大收入差距;建立多种模式的股权激励机制其他激励方式,使组织长期激励与短期激励相结合,最大限度激发员工积极性。

U8HR的薪酬管理,能帮助组织兼顾内外公平,固化单位的管理人员、技术人员、工勤人员不同的薪酬标准;进行日常的薪酬核算;并可对薪酬成本进行多角度的分析。

搭建务实系统的培训体系

改制组织应紧密联系业务需要制定详细的培训计划,采取高等教育深造、职业教育培训等多种培训途径,形成全方位立体化的教育培训网络,全面提高员工业务能力和素质,培养和造就一支高素质、高水平、高学历的员工队伍。

U8HR的培训管理,能辅助组织建立年度、季度、月度,内外部,组织层面、部门层面等的培训体系,并关注培训活动的组织开展,实时记录培训结果,为能力短板分析提供基础。

辅助健全合理的用人机制

首先,改制企业需要解决人员的“出、进”问题。所谓“出”,是需要建立起人员退出机制,而退出机制,要平衡个体与组织的利益平衡关系,如何将人员分类,实施“老人老办法、新人新办法”,是一个起点。U8HR信息系统的人事管理,能将人员有序分类,为人员合理退出奠定基础。所谓“进”,指改制单位引入人才竞争机制,从公开市场获得所需人才。U8HR信息系统的招聘管理,能帮助企业获取内外部人才,并进行核心人才的储备。改制企业通过解决进出问题法制化、规范化的解决,获取组织所需新鲜血液,优化人员结构。

落实有效的绩效考核机制

改制组织应根据实际状况合理选择绩效考核方法,建立一套符合实际,有效运行的绩效考核机制。在此基础上针对不同工作人员特点应用不同考核方法,强化管理人员在绩效管理过程中的角色定位及与员工进行不断沟通的价值,关注组织战略实现与员工工作绩效的关联性最终实现员工与企业的共同发展。

改制单位有了绩效管理体系后,可通过U8HR绩效管理信息系统,把体系、制度、流程加以落实,落到部门、岗位、乃至人头。确保绩效考核的有效性。

人力资源BI主题,为领导人事决策提供辅助

通过eHR系统可实现对人事信息的全局把控,及时准确地完成各种人才状况的静态结构分析和动态趋势分析。及时准确地掌握单位的人才结构情况、变化调整情况,为单位各级领导和人事部门制订有关政策提供信息服务,为单位制订整体人才开发规划提供数据依据,在此基础上合理配置人才,充分开发和利用人才。


三、 用友U8-HR实施与咨询

项目成功实施的保证首要是要采用标准的实施方法和实施规范。用友公司经过对多家企业管理信息系统成功实施的经验总结,并结合国内外先进的实施方法和实施工具,同时结合我国企业的实际情况,设计出了一套标准的、科学的实施方法,既能提高系统实施的效率,也保证了企业人力资源系统的实施成功。

3.1.1项目定义阶段

项目定义主要是针对项目人员,是指项目计划和项目有关初始约定的一系列相关活动。项目定义的主要任务是根据项目解决方案和企业情况,解决项目目标是什么,做什么,如何做,谁来做的问题。

项目定义阶段主要工作任务:

n 项目准备:即为项目实施作好相应的准备工作,包括前期项目分析、公司业务研究等。其中最重要的是项目一开始启动,就以书面形式通知客户作自己的项目准备工作,使客户在开始就参与进来。

n 项目实施调研。研究方案或合同,编写实施调研报告,设定总体实施目标和过程;

n 建立e-HR系统项目组织(通常包括项目实施指导委员会,项目实施小组,业务职能实施小组等);

n 用友和共同开发项目总体实施计划大纲和项目公约;

n 召开项目启动大会。

3.1.2业务蓝图阶段

业务蓝图阶段是指导在初步掌握系统标准业务处理的基础上,参照标准业务规程库,将企业自身的业务流程转化为能够在新系统中处理的业务流程,形成企业应用的新系统业务蓝图。

业务蓝图阶段是企业e-HR系统项目实施过程中关键的环节,蓝图定义的过程就是企业将自身业务流程转化为新系统业务流程的过程。在这个转化过程中,势必会遇到很大的阻力,甚至会在此阶段出现相当大的冲突。因此,必须给予这个阶段相当的重视,采用适当的策略,保证项目的总体目标。

业务蓝图阶段主要工作任务:

n 进行企业HR理论及标准产品培训;

n 进行经典规程学习、研究

n 进行现行业务流程整理

n 根据业务流程整理的结果,分别对现行业务流程与系统流程对应的结果进行记录;

n 根据现行业务流程对应的结果,制定企业新系统业务蓝图草案。

3.1.3蓝图实现阶段

蓝图实现阶段是将第2阶段所定义的企业业务蓝图,通过建立企业业务处理特征的业务仿真系统环境,模拟实现业务蓝图即业务匹配,从而确定企业实际业务处理规范,并以此为基础,建立起新系统业务应用框架、业务运行业务规程、数据准备方案、系统上线方案、客户化方案等一系列企业系统应用的策略和方针,最终确认业务蓝图。

业务蓝图实现阶段主要工作任务:

n 本阶段主要工作任务是以仿真方式运行系统,确认业务蓝图。并在此基础之上建立起新系统业务规程、上线准备方案、单元上线方案、最终用户培训方案、定义客户化方案等,建立起企业整体应用的系统框架;

n 准备业务仿真系统的静态数据和业务数据;

n 仿真运行关键业务流程;

n 确定基于系统的业务蓝图;

n 制定客户化方案;

n 制定系统数据准备方案、系统上线方案。

3.1.4上线准备阶段

上线准备阶段要为第5阶段企业单元或集团总部上线做全面的准备。具体讲,上线准备阶段需要为系统上线阶段准备出符合系统运行要求所必须的静态基础数据,也包括完成系统上线前的人员和环境准备各种任务。

上线准备阶段的具体工作如HR系统需要准备组织单元结构、职位体系、职员信息、系统权限等基础数据;全面上线系统所需要的应用网络硬件、软件环境,为系统上线阶段做环境方面的准备;建立企业HR系统应用策略与规程,培训出能够操作信息化系统的应用人员,以保证系统能够安全、稳定的运行。

上线准备阶段主要工作任务:

n 完成企业静态数据编码方案规划和设计,制定系统数据装入策略和计划;

n 按照系统要求及编码规则完成企业静态数据准备;

n 负责完成网络硬件、软件运行环境的检查工作;

n 完成HR系统应用配置;

n 完成系统应用策略与规程;

n 项目实施小组完成企业最终操作用户的培训工作。

3.1.5系统上线阶段

系统上线是指依据蓝图实现阶段的规划以及系统上线准备计划,将企业现行数据与业务切换到正式的系统之中,实现客户静态数据、动态数据的切换以及企业业务的正常运行的过程。在这个阶段过程中,如果出现业务蓝图的业务流程与系统及业务不对应,致使流程无法顺利运作,可以根据业务试运行情况,对系统模块和流程进行调整,以保证整个系统的稳定运行。

系统上线阶段主要工作任务:

n 完成系统初始化准备和静态数据装入系统;

n 完成系统初始化,并对初始化数据进行核准、确认;

n 进行新增业务单据的处理。根据业务处理周期,在期末出具主要业务报告,并对报告数据进行核准、确认。

3.1.6验收交付阶段

验收交付是对在项目实施周期内,已完成的实施成果进行总结,并确认用友和项目组所做的项目实施工作,确认已达到的项目实施目标,通常称为项目的验收交付。

通过验收交付阶段后,代表项目终止。并可将系统移交到售后服务。

验收交付阶段主要工作任务:

n 整理项目实施文档;

n 项目实施总结;

n 召开项目验收会。


3.2 项目实施计划

3.2.1项目团队组织结构与职责

3.2.1.1 组织结构图



项目负责人:姓名

简介



项目经理: 姓名

简介


管理咨询顾问:姓名

简介 


实施顾问:姓名

简介


软件工程师:姓名

简介


测试工程师: 姓名

简介

3.2.1.2 主要成员工作职责

职务

用户项目成员

系统导入顾问团队项目成员

项目负责人

(高阶主管)


指导计算机化政策与方向。

协调公司资源。

审核项目进度及预算。

参与项目委员会项目进度报告会议。

监控项目进度与品质。

参与项目委员会项目进度报告。

提供各项资源与协助。

项目经理

协调拟订项目计划与组织。

协调项目资源与人员分工。

监督项目之进度。

项目进度之会议召开。

提供高阶主管项目进度报告。

项目文件之确认及签回。

项目成员之管理及总部以外地区人员及需求之掌控。

协调拟订项目计划与组织。

监督项目之进度。

项目进度会议召开。

提供高阶主管项目进度。

计划与协调软件安装、训练等。

协助解决各模块进行中发生问题。

实施顾问

分析具体需求和业务流程,参与客户化有关的方案设计、开发、维护等方面的工作

具体负责系统的安装上线

完成项目经理分派的任务,提供产品培训


咨询顾问

梳理和优化业务流程

分析绩效、培训和招聘方面的体系和制度并提出建议

对相关关注点提供培训和咨询建议


软件工程师

负责本项目有关客户化方面的工作

安排和指导本项目客户化组的工作

检查和汇报本试点项目客户化组的工作进度


测试工程师

负责本试点项目中网络硬件、操作系统、数据库系统、应用系统方面的工作

协调测试及安装开发环境,参与客户化工作,完成项目经理分派的任务


3.2.2项目实施周期

项目实施阶段:略

项目实施时间表:

3.2.3项目实施范围

3.2.3.1 业务范围

为适应企业的持续发展,我们建议企业引入用友U8的具有整合性、扩充性的全面人力资源管理系统(e-HR系统),以符合企业未来业务发展之需求,并以此为契机,检视及改善组织现行的人力资源管理作业模式,提升企业的营运效率,为其在短期内的人员扩充和长期的人力资源规划打下良好的基础。

针对企业目前人事行政管理的状况,为企业全面人力资源管理建立稳定的e化平台,在较短的时间内实现不仅包括人力资源各部分的多方面的管理业务电子化。

3.2.3.2地理范围

一期及后期项目地理范围:企业各职能部门、各下级单位、各子公司及人力资源部、信息中心等。


3.3  项目培训方案

3.3.1项目的培训策略及方式

3.3.1.1 项目培训的重要性

培训是系统实施的重要环节,是产品应用的第一步。通过对参与项目决策和实施人员的全方位培训,能够提前分析与控制项目的实施风险,统一思想,正确理解和应用金蝶实施方法和实施过程。通过培训,技术人员将深入了解软件的开发背景、技术资料、开发思路,使技术人员能够得心应手地维护好企业的HR系统,保证系统的安全运行。通过培训,操作人员可以正确理解相关的业务流程,熟练掌握各个子系统的详细操作。

3.3.1.2 项目培训的策略

用友公司针对企业HR系统项目的培训将贯穿项目实施的全过程,分为实施前培训、实施中培训和实施后培训三个阶段,实施前培训主要目的在于正确理解用友的管理思想、实施方法论,掌握管理与控制项目风险的具体方法;实施中培训主要目的在于熟悉系统的业务流程、掌握系统管理的使用方法、正确组织系统所需的静态和动态数据、学习软件的详细操作方法;实施后培训主要目的在于结合实施过程中出现的各种问题,对相关人员进行强化培训,使客户真正应用好系统中的管理思想,实现技术和管理知识的转移,最终培养出企业自己的系统管理维护团队。

同时培训主要分为系统应用和系统管理,这两种培训在培训内容和培训要求方面是有很大差异的,因此,在整个项目培训过程中,针对不同的应用系统、不同的机构培训我们所关注的培训重点也是不一样的。


注:●—重点培训

○—不参与培训

3.3.1.3 项目培训的方式

在企业项目的实施过程中培训将贯穿整个实施过程,具体的培训方式也是多种形式的,以适应企业实施过程中的不同阶段和不同人员的需要。具体的方式包括:

n 集中授课

n 现场培训

n 个别操作指导

n 一对一培训

3.3.2项目培训的层次与内容

3.3.2.1 针对各办公室主要人力资源项目负责人

1. 计算机网络知识的培训

2. 人力资源系统的设计思想、人力资源系统的组成、系统整体流程、系统功能介绍

3. 人力资源系统的总体初始化、人力资源系统各模块的初始化、初始化结束的确认。

4. 人力资源系统各模块的具体应用、软件操作介绍。

5. 人力资源系统的报表

3.3.2.2 针对企业的系统管理人员

1. 数据的备份和恢复

2. 系统日常维护和常见问题解决的方法

3. 人力资源系统与业务系统接口

4. 人力资源系统数据结构

5. 人力资源系统网络安全


3.3.2.3针对企业的人力资源项目实施小组

1. 系统操作和应用流程培训

2. 人力资源系统设计思想

3. 人力资源系统原理

4. 人力资源系统发展方向

5. 人力资源系统实施沟通和风险控制

3.3.3.4针对企业的人力资源项目领导小组

1. 人力资源的管理理念

2. 人力资源系统实施关键节点控制

3. 人力资源系统实施风险控制

4. 人力资源系统统计分析报表和决策信息系统

培训时间:培训是项目实施的重要环节之一,详细的培训时间安排请参见实施计划。

另外,信息化项目实施过程中,用友公司还会重点培训项目的主要技术人员和业务骨干。在实施过程中,逐步把用户业务骨干和操作人员的二次培训交给技术人员和实施小组成员负责,形成企业自己的培训队伍体系。


3.4 培训质量与考核

为了保证培训质量,每次培训都有必要的考核。考核有下列方式:

n 书面答卷

主要针对系统原理、操作规范方面的考核。

n 实际上机操作

主要针对实践操作技巧和系统配置方面的考核。

n 项目经理评估

主要针对管理制度和岗位规范的考核。对于不能顺利通过考核的人员,项目经理将建议更换人员以保证项目的顺利进行。


3.5 项目培训组织与要求

项目过程中的各种系列培训是实施工作的重要内容之一。培训的效果与质量直接影响到HR的正常使用与管理。为确保达到培训的目标,用友公司为企业项目制定了完善的项目培训组织与要求,通过培训可以为企业HR系统的顺利实施打好坚实的基础。

公司项目培训组织与要求:

l 项目双方各指定专人负责培训的全面组织工作,通常由项目经理担任。

l 用友培训负责人负责安排培训教师,教师提前准备好讲义和教材,建好培训环境,准备考试试题。

l 培训期间所有学员须严格按照《培训计划》的安排参加培训,如对培训工作有任何疑问,须向负责人反映,由双方负责人协调解决各种问题。

l 培训负责人有责任维护好课堂正常秩序,严格课堂纪律,做好培训出勤记录。

l 所有学员必须按时完成教师布置的各项作业。

l 培训结束双方共组织闭卷考试,所有参加培训人员必须参加,考试期间不得有任何形式的舞弊行为。

l 培训结束后企业与用友公司将对本次培训进行集中总结,并将总结内容向对方通报。


四、 用友U8-HR事业单位成功案例

中国船级社南京分社

------体系化、分析化的薪资管理

l 简要介绍

中国船级社(简称CCS)成立于1956年,是中国唯一从事船舶入级检验业务的专业机构。中国船级社通过对船舶和海上设施提供合理和安全可靠的入级标准,通过提供独立、公正和诚实的入级及法定服务,为航运、造船、海上开发及相关的制造业和保险业服务,为促进和保障人命和财产的安全、防止水域环境污染服务。是国际船级社协会(IACS)10家正式会员之一。迄今为止,CCS接受28个国家或地区的政府授权为悬挂这些国家或地区旗帜的船舶代行法定检验。

本次信息化应用为中国船级社设在南京的二级中心及其下属四个三级中心。


l 图片

l 信息化动因和目标

n 薪资管理

u  预设档案工资和现行岗位绩效工资两套工资体系并行,同时档案工资两套标准(06年7月1日前和后各不同标准),现行岗位绩效工资也分为总部工资标准和分社工资标准多套工资体系,并保证均可正常运转;

u 考虑到今后可能存在工资体系改革(档案工资和现行岗位绩效工资),预设的体系应能满足今后改革时重新建立一套工资体系的要求,同时保留原工(档案工资和现行岗位工资)的全部记录;

u 根据工作需要,对两套工资体系相应模块的标准进行调整;


n 人事管理

u 根据自己设定的原则自动对各岗位的编制进行自动测算;

u 支持岗位的动态管理,如岗位名称变化、岗位增减、岗位变动(晋升   或下调)后带来的薪资标准变化、不同岗位所对应的薪资标准的变化;

u 实现人员信息与薪资的有效关联,如工龄变化自动带来年功工资的调整,岗位变化带来岗位工资的调整等;

u 根据工作需要,任意设置需要到期提醒的项目和提醒时间(试用期、退休、职称晋升、档案工资正常晋升等);

l ●用友U8-HR信息化解决方案

u 员工信息管理

• 南京分社统一管理人员档案信息,通过部门、工资类别对应设置二级单位权限;

• 人力资源信息系统能够根据分社和各个办事处的需要,生成符合该办事处或分社需要的员工资料类型;

• 分社和下属办事处可以动态查询、分析统计权限范围内的人员信息数据。

u 薪资管理

• 南京分社除管辖分社直属员工外,另在江阴、镇江等地设立多个办事处,分社制定薪资核算的政策和指导意见,具体核算由各地办事处分别处理,因此建立多套工资帐,共享同一套人员信息的同时根据授权独立地处理各自薪资业务;

• 在系统内预置薪资标准体系,各地办事处及分社直属均共享该体系;


 


• 通过人员档案信息与标准表进行关联,当人员岗位、工龄、学历等信息发生变化时,根据薪资标准自动实现工资的变化。

• 通过薪资标准公式与薪级标准表中的薪级进行关联,实现薪级工资每年年初自动升级,但上年已调整的人员不参与升级。


l 应用价值分析

n 提高管理规范性,降低管理成本

• 分社在人才的“选、育、用、留、裁”方方面面都涉及到成本,通过系统的应用,把各业务环节的处理标准规范固化,精确执行,可以避免不必要的浪费。

n 人事管理

• 实现人员信息电子化管理,充分反映了每个员工的基本信息;

• 人员档案的集中管理,人员信息的完整、全面、动态掌握和分析,使领导有效实时了解全员信息状况;

• 人员调整信息完全记录,有效的快速定位员工的薪级工资情况。

n 薪资管理

• 从人事管理模块中获取人员变动的信息,并结合薪资标准快速精确计算,使薪资管理人员在短时间内高效、准确获取相关的信息,达到信息共享,提高了工作效率

• 当人员岗位、工龄、学历等信息发生变化时,根据薪资标准自动实现工资的变化,实现了人事信息与薪资数据的平滑无缝连接,有效避免了数据传递的误差及不及时性;


l 客户感言

我们每年都会根据职工的表现批量调整薪资,使用系统之后我们可以系统内查询出符合调资要求的职工名单,直接执行调资就能够生成新的工资数据,大大减少了这一块的工作量,另外每次调资系统会自动记录,每个职工历次的薪资变化记录全部记录在案,清清楚楚。U8HR的实用性很不错。

------南京船级社人事处 主任


最佳应用实践

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